Especialista explica que empresas de inovação têm utilizado métodos de avaliação da era industrial.

Com as mudanças sociais e entrada de novas gerações no mercado de trabalho, os modelos de avaliação de desempenho precisam ser revistos.

Isso porque o processo tradicional não atende mais às necessidades atuais de competitividade para atração e retenção de talentos, além de agilidade na tomada de decisões.

Prova disso é que apenas três a cada dez empresas brasileiras indicam que seus empregados sentem que seu desempenho é avaliado de forma justa, de acordo com uma pesquisa feita pela consultoria WTW, com 800 empresas no mundo, incluindo 95 no Brasil que empregam 321 mil pessoas.

E, apesar de 91% das empresas identificarem a melhoria dos resultados do negócio como prioridade na gestão de performance, só 53% delas acreditam que isso está sendo alcançado.

Avaliação de desempenho

Na visão do sócio de consultoria em capital humano da Deloitte, Luiz Barosa, o método tradicional de avaliação de desempenho não conversa com os modelos atuais de trabalho.

“Há uma incongruência: as companhias buscam colaboração e agilidade, mas ainda aplicam uma avaliação individualizada e que não foca no desenvolvimento”, afirma.

De acordo com Barosa, é preciso sair do olhar de progressão de carreira e apostar no crescimento pessoal e profissional. E isso muda totalmente as avaliações.

Na prática, segundo ele, as companhias devem avaliar continuamente as pessoas, mas olhar além do que foi entregue. É preciso entender como a atividade foi desempenhada levando em conta, além da percepção do líder, a opinião de pares e outras áreas.

“As novas gerações, por exemplo, demandam por clareza no feedback, constância e oportunidade de desenvolvimento”.

Curva forçada

O diretor-executivo de trabalho e recompensas da WTW Brasil, Marcos Morales, explica que os processos que estabelecem metas e usam a chamada curva forçada, colocando os funcionários em categorias não olham para o que gera valor para a empresa e para os empregados.

“Não é simplesmente checar se a pessoa atingiu as metas definidas em um ano, mas como essa performance se liga a uma visão mais ampla de carreira futura”, diz.

De acordo com ele, isso é ainda mais importante nos cargos operacionais. “Quando saímos das posições executivas, definir objetivos é como replicar a descrição de cargo. Não tem a ver com performance e, sim, com um processo burocrático”, afirma.

Para Morales, as empresas devem começar a avaliar competências comportamentais desde a base e pensar no que precisam no longo prazo para atingir os objetivos.

“É uma construção de comportamentos que ajuda o profissional a crescer e dá insights de que tipo de movimentação na equipe deve acontecer e quem está preparado”.

Performance

Na Gerdau, empresa brasileira produtora de aço, a gestão de performance foi revista e, desde 2020, não existe mais a curva forçada, nem a “régua” de 1 a 5, em que somente são reconhecidos os que se destacam. Além disso, a companhia não analisa só as entregas numéricas, mas também o comportamento.

“Não é só o que, mas como determinado projeto foi conduzido, se está dentro dos princípios da nossa cultura”, explica a diretora global de pessoas e responsabilidade social de Gerdau, Flavia Bizinella Nardon.

Outra mudança é que a avaliação passou a ter uma visão coletiva. “Se apenas o gestor avalia, temos só um recorte da performance. Começamos a trazer opiniões de outros stakeholders”, diz Nardon.

Para isso, foi implementada uma ferramenta de avaliação 360º. Nela, os funcionários podem pedir feedbacks para pares, subordinados ou áreas com as quais desenvolveram algum projeto, a qualquer momento.

“Essas avaliações apoiam os gestores nas avaliações”, explica. Há algumas perguntas-chave que são respondidas como: “no projeto, o profissional teve comportamentos alinhados à cultura da empresa”, “fez entregas diferentes em determinado ciclo”, “vejo oportunidades de melhoria”.

Comportamento

Avaliar o comportamento é, inclusive, um dos principais pontos segundo o professor da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da FGV, Anderson Sant’Anna.

Ele ressalta que as empresas buscam hoje pessoas com senso de dono, colaborativas e empáticas, mas ainda avaliam mais os resultados do que o processo. “Não adianta um gerente trazer resultados, mas a equipe adoecer”, afirma.

Segundo ele, o trabalho mudou e as empresas estão usando as mesmas ferramentas da era industrial. “Avaliam o resultado final, como se estivessem em uma produção, porém, lidam hoje com inovação e criatividade”, afirma.

Treinamentos para gestores

Sant’Anna recomenda que as companhias invistam em mais treinamentos para os gestores. “O líder deve entender o que está por trás de uma meta batida, o que o funcionário aprendeu, o que faria diferente, e ajudá-lo a construir a carreira”.

Segundo a pesquisa da WTW, os líderes têm papel crítico na avaliação justa do desempenho, porém, menos de 40% dos entrevistados concordam que os gestores são eficazes nessa tarefa.

Quando questionados sobre as barreiras que os impedem de avaliar adequadamente o desempenho de seus subordinados, 72% afirmam desconforto em explicar a diferenciação, 59% preocupação em desmotivar os avaliados abaixo das expectativas, e 43% querem evitar lidar com empregados de baixo desempenho.